Seguramente nos ha pasado que en alguno de los tantos equipos de trabajo que hemos participado, han surgido discusiones no saludables, poca visión de lo que se quiere lograr y horas de reuniones improductivas en las que no se toman las decisiones por las cuales se convocan.

Y alguna vez nos hemos puesto a pensar qu√© podr√≠amos hacer para poder revertir estos patrones? o quiz√°s que herramientas me van a permitir a sacar adelante al equipo con el fin de mejorar el rendimiento del mismo? ¬ŅC√≥mo puedo construir un equipo cohesionado?

Tranquilos ! Patrick Lencioni nos comenta en su libro que para formar un verdadero equipo debemos evitar caer presos de los 5 obst√°culos peligrosos, llamados ‚Äúlas 5 disfunciones de un equipo‚ÄĚ

Para eso primero debemos definir¬†que es un equipo¬†seg√ļn Katzenbach Smith 2004:

‚ÄúGrupo de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un prop√≥sito, un objetivo de trabajo y con responsabilidad mutua compartida‚ÄĚ

Patrick nos comenta que estas 5 disfunciones mostradas a continuación son dependientes unas de otras, puesto que si no puedes superar la disfunción de más bajo nivel es muy probable que no logres tampoco superar la disfunción que se encuentra en la cima de la pirámide.

5 Disfunciones de un Equipo (1)

Comentemos entonces a detalle cada una de estas disfunciones empezando por el nivel inferior.

1. Ausencia de confianza:

En este cap√≠tulo definen la¬†confianza¬†como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las¬†intenciones de sus compa√Īeros son buenas, por lo que no hay raz√≥n de ser ni protector ni cauteloso en el seno del equipo.
Debemos lograr que los miembros del equipo se sientan cómodos siendo vulnerables entre ellos y que tengan la seguridad que dicha vulnerabilidad (debilidades, deficiencias de capacidad, errores y peticiones de ayuda) no será utilizada en su contra.

El resultado de que se logre la confianza en el equipo es que podrán concentrar su energía en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por cuotas de poder.

En el siguiente cuadro podremos encontrar algunos patrones y herramientas que podemos utilizar para poder superar esta disfunción.

5 Disfunciones de un Equipo (2)

Como se aprecia en la imagen, Patrick nos recomienda cinco herramientas: 

1) Ejercicio de historias personales
2) Perfiles de personalidad y preferencia de conducta
3) Ejercicios de experiencias
4) Ejercicio de eficacia de equipo y por √ļltimo¬†
5) Total intercambio de impresiones (360¬į)

En las siguientes l√°minas se comentar√° sobre cada una de estas herramientas.

2. Temor al conflicto:

Muchas veces creemos que discutir est√° mal visto¬†y hasta considerado un tab√ļ en el trabajo. Por lo tanto, es importante¬†diferenciar entre el conflicto ideol√≥gico y conflicto personal y por el poder. El primero busca¬†discutir sobre las ideas que cada miembro del equipo expone¬†o pone sobre la mesa y¬†no se enfoca en cuestiones personales. Sin embargo, en muchos casos cuenta con cualidades como pasi√≥n, emoci√≥n y frustraci√≥n que¬† a primera vista de un tercero puede considerarlo como discordia improductiva.

El foco que debe tener una discusión productiva es que se está discutiendo para poder lograr la mejor decisión posible en el menor lapso del tiempo.
Algunos patrones que podemos encontrar sobre esta disfunción y las herramientas a utilizar podemos verlas a continuación:

Dentro de las herramientas que propone Patrick para poder generar este conflicto ideológico se mencionan tres:

1) Exacavar

2) Autorización sobre la marcha

3) Thomas-Killmann Conflict Mode Instrument. 

Estas herramientas ser√°n comentadas en detalle en la siguiente imagen.

3. Falta de compromiso:

El compromiso depende de dos cosas:¬†la claridad y la aceptaci√≥n. En muchos casos, las¬†dos causas de falta de compromiso¬†con el¬†deseo del consenso¬†y la¬†b√ļsqueda de certidumbre. Con respecto al primero, debemos entender que los seres humanos razonables¬†no necesitan que triunfe una posici√≥n para apoyar una decisi√≥n, sino que solo¬†necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas.

Por otro lado, la b√ļsqueda de la certidumbre en muchos casos dilata demasiado la toma de una decisi√≥n importante.¬†Debemos reconocer que una decisi√≥n es mejor que ninguna¬†y adem√°s, es mejor adoptar atrevidamente una decisi√≥n y equivocarse que no hacer nada. Usualmente¬†los equipos poseen toda la informaci√≥n que necesitan, pero est√°¬†reposa en la mente y en el coraz√≥n de sus miembros¬†que se las debe extraer mediante un debate franco.



Las herramientas que podemos utilizar para poder alcanzar el compromiso son:

1) Cascada de mensajes
2) Fechas límite
3) An√°lisis de contingencia y del peor escenario
4) Terapia de exposición a bajo riesgo.

A continuación nos explayamos más sobre cada una.




4. Evitación de responsabilidades: 

En este apartado definen¬†responsabilidad¬†como la disposici√≥n de sus miembros a¬†pedir cuentas a sus compa√Īeros sobre desempe√Īos y conductas que pueden perjudicar al equipo. Usualmente¬†evitamos pedir cuentas con el fin de evitar conversaciones inc√≥modas¬†que puedan perjudicar la relaci√≥n personal que tenemos con alg√ļn miembro del equipo. Ir√≥nicamente,¬†esto solo hace que la relaci√≥n se deteriore¬†puesto que genera resentimiento entre ellos por no estar a la altura de las expectativas y est√°ndares del grupo. El m√©todo m√°s eficaz y eficiente de mantener altos est√°ndares de desempe√Īo en un equipo es¬†la presi√≥n de sus compa√Īeros.

Algunos patrones de comportamientos que podemos encontrar en los equipos se presentan a continuación.



Por otro lado, las herramientas que permite asegurar que un equipo obligue a pedir responsabilidades son tres:

1) Publicación de metas y estándares
2) Recompensas al equipo
3) Revisiones sencillas y regulares del avance

Entraremos a detalle sobre cada una en la siguiente imagen.


5. Falta de atención en los resultados: 

La disfunción mayor es la tendencia a que los miembros del equipo se ocupen de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Los resultados no se limitan a medidas financieras como utilidad, ingresos o ganancias de los accionistas. Las metas, objetivos que los ejecutivos se marcan sobre la marcha, para sí mismos, son un ejemplo más representativo de los resultados que se persigue como equipo. Muchas veces podemos centrarnos equivocadamente en el estatus del equipo o estatus individual, con respecto al primero podemos decir que es cuando el logro de resultados específicos les puede parecer deseable pero no para exigirse ni tomarse molestias en lograrlo. Por otro lado, el estatus individual hace referencia a cuando nos centramos en potenciar nuestra carrera a expensas del equipo.

Algunos patrones de comportamientos que podemos encontrar en los equipos se presentan a continuación.

Con respecto a las herramientas que podemos utilizar para asegurar que la atención se centre en los resultados podemos utilizar dos herramientas:

1) Declaraci√≥n p√ļblica de resultados
2) Recompensas basadas en resultados

Ambas se detallarán a continuación.



Hasta aqu√≠ termina el modelo de team building propuesto por Patrick en ‚ÄúLas 5 Disfunciones de un equipo‚ÄĚ. Asimismo, existen tambi√©n algunos otros modelos de formaci√≥n de equipo como el de Tuckman (Storming, Forming, Norming y Performing) y el que se propone en Tribal Leadership.

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